设计影响力如何评估？设计组织性提升途径？这篇文章阐述并为设计师提供了评估不同途径的框架与指标，从而帮助我们更好地利用服务设计工具和能力来设计组织性的影响力。推荐想了解产品设计及提高设计组织性的童鞋阅读。
设计的影响力取决于其与组织战略耦合的有效性，但经常缺乏引人注目的指标会阻碍更全面的设计工作。本文阐述并为设计师提供了一个框架来评估不同的途径和合适的指标，以利用服务设计工具和能力来设计组织性的影响力。
各大组织越来越多地转向以设计实践的方式来提高他们的以客户为中心的创新能力和项目的敏捷性。然而，大多数组织仍然将服务设计的范围限制在服务产出（service offerings）上，放弃了在组织范围内利用设计的综合性和战略性机会。
其中，阻碍设计的一个原因是服务设计中缺乏可衡量的目标和量化的影响力。本文基于对内部和顾问设计师的 300 多次采访、关于将设计融入组织实践的研究以及该领域的实践经验，以确定四种典型的设计师主导的途径，将设计的作用从产品和服务开发提升到更多整体战略影响。
虽然这些途径代表了常见的策略而不是一个全面的列表，但它们使设计师和设计经理能够评估他们自己的实践如何能够补充自上而下的方法来推进设计，并提供标准来帮助从大量潜在选择中选择合适的指标。
过程中挑战通常在于如何hth华体会选择适合特定需求的有效和简单的测量，而不是缺乏潜在的指标。
服务设计师可以跟踪财务绩效、客户指标、设计利用程度、项目成果、流程成果和员工成果的不同hth华体会方面，以评估进度并展示影响。
评估当前有效性和结果的总结性指标，以及揭示进一步发展的潜力和机会的形成性指标。我们说明了不同类型的指标如何支持服务设计人员可用的四种典型途径中的每一种，这些途径可供服务设计师从“设计阶梯”的第三步到第四步扩大其对组织的影响，或从流程和实验到业务战略。
基于开发服务和产品领域的典型设计优势，服务设计师和设计经理可以将设计输出定位为战略决策的输入。尽管客户洞察提供了一个很好的起点，但明智的战略决策还需要洞察组织及其运营所在的生态系统。
可视化、映射制图和场景（Visualisations, mappings and scenarios ）可以帮助探索这些复杂生态系统的不同方面，提供及时的数据来识别新的机会并做出有效的优先级排序。设计师通常处于有利位置，可以通过服务设计项目在组织单位和职能之间建立多种联系，并与外部利益相关者、合作伙伴和客户建立联系。因此，他们可以使用设计方法来综合信息，从而促进对战略挑战和机遇的全新理解。
案例示例：OP Financial 是芬兰的一家大型金融公司，为企业对客户和企业对企业市场提供银行、非人寿保险和财富管理服务。
在过去的十年中，他们在组织和设计师层面在不同的时间点使用各种策略来建立内部设计能力进行了大量投资。其中一项举措是提高洞察能力，组建多学科客户洞察团队，以补充和加强特定于设计的投资。
凭借在定性和定量研究、设计、数据科学、商业和社会心理学等方面的专业知识，洞察团队和设计师共同形成可操作的洞察，以支持战略决策和日常产品和服务设计活动，其中一项举措是将整个组织收集的见解整合到内部存储库中，以充分利用可用数据。
展示有效性的总结性指标：新决策的成功，通过例如增长盈利能力、进入新市场的投资回报以及现有市场收入和市场份额的增长来证明。
支持发展的形成性指标：洞察利用的难易程度和程度，通过例如请求数量、响应时间和上市时间进行评估
与新的战略方向相结合时，新服务和产品开发可以发挥更全面的作用。灯塔计划（Lighthouse initiatives ）将抽象战略转化为行动，并展示了组织新途径的潜力。例如，服务设计师可能会努力阐述和展示在组织中推出的新数字化战略，将新服务或产品的重要性扩展到其在产品组合中的直接价值之外。
内部和外部服务原型和服务试点项目也可以在辩论和推出新战略时产生动力。例如，许多设计顾问强调，即使设计简报是与客户组织一起制定新战略hth华体会，用有形的、模范的服务或产品来补充这一点，也能为组织提供一个凝聚点。
案例示例：OP 设计师与战略决策交互的灯塔计划之一来自创建一个跨越孤立的业务部落的业务设计案例。设计师和客户洞察专家为不同的客户群创建了概念，对比了当前和设想的客户管理和客户财富生成机制。
它们还包括对公司客户盈利能力和每个概念中客户财富增长的估计。这些有形的概念引起了内部的兴趣和讨论，即当前的组织模式和激励措施阻碍了潜在的价值创造和价值获取，即潜在的商业机会。展示如何为企业创造客户价值有助于将普遍兴趣转化为可衡量的业务优先级。
展示有效性的总结性指标：新产品的成功和员工对新战略的参与度，例如通过每项计划的投资回报、客户对新产品的满意度、品牌认知度和员工满意度得分来证明
支持发展的形成性指标：由示范性产品实现的交互，通过例如员工对感知价值和新颖性的评分、衡量对新战略关键方面的理解的员工调查以及员工对事件中战略的评论量进行评估
发展以客户为中心和实验文化为设计提供了共同的切入点，以促进新产品和服务开发之外的组织成果。虽然许多组织已经有明确的意愿来加强以客户为中心和创新，但在实践中可能缺乏专门的资源或既定的流程来探索新的价值创造机会。
服务设计师和设计领导者可以为非设计师开发和分发方法、模板和工具，以迎接文化变革并培养实践能力，以实施以客户为中心的敏捷运营。
同样，设计师可以开发和修改内部流程和指南，以更好地调整和适应以客户为中心的实验中的关键实践hth华体会。
例如，设计人员可能会修改研发阶段关口决策的标准，或为 CRM 引入新步骤。实际上，该途径将设计实践制度化，以供组织内更广泛的人员使用。
案例示例：在 OP，客户体验一直是设计贡献的先锋。多年来，这已演变为提供各种培训和活动，以支持非设计师利用设计方法。
为了帮助传播设计文化，设计师们开始组织设计日，迄今为止约有十分之一的公司员工参加了这些活动。现在，活动的角度已经转向以客户为中心，在在线活动中，由内部专家介绍主题，设计师展示最近的解决方案，然后邀请业务负责人讨论相关主题。
作为全公司内部培训计划的一部分提供的“产品和设计思维”课程以及为整个组织提供的工具，例如如何访问和分析自由格式的客户反馈，对此类活动进行了补充。
展示有效性的总结性指标：方法、培训和流程使用的结果，例如通过客户转化和保留，员工态度（例如通过调查以客户为导向和同理心）以及通过新开发项目、概念和客户的数量来证明的员工行为互动
支持发展的形成性指标：使用设计方法的程度，通过例如设计师参与的数量、使用方法和工具的计划的百分比、培训的员工数量、内部工具的下载以及对价值和有用性的内部反馈进行评估
设计师可以通过具体化和可视化、表示和综合不同的观点来支持对抽象主题的共同讨论，从而提高有效决策的组织能力。设计还可以首先让不同的内部（和外部）利益相关者坐到谈判桌前，使决策民主化，放大原本闻所未闻的声音或通过便利来满足不同的需求。该途径还可以采取员工体验发展的形式，特别是支持组织中的员工代理和发展不同部门、产品线和职能之间的协作以实现更有效的运营。
案例示例：虽然团队可能在他们自己的环境中表现出色，但如果没有有意识地努力形成共同的理解，这些行动不一定能无缝地结合在一起。在OP，一位高级服务设计师与高层管理人员合作，围绕客户激励领域领导财富管理团队的重组。
在此次重组之前，团队的可见性很大程度上仅限于单个解决方案甚至产品和服务的功能，导致局部优化有时会以牺牲整体流程为代价——例如通过不同渠道提供重叠的投资资金。围绕客户激励细分的新重点和组织为加强财富管理员工之间的知识交流奠定了基础，创造了更全面、更共享的理解，以将个人努力置于情境中。
展示有效性的总结性指标：通过员工满意度、积极性和敬业度得分、多样性、公平性和包容性指标以及团队有效性（例如响应时间、上市时间和客户满意度）来证明员工感知和行动的促进结果
支持发展的形成性指标：通过促进和员工体验重新设计实现交互的质量和程度，通过例如感知的团队协作质量和满意度、不同群体在决策中的代表性以及对组织的信任和认同进行评估
总而言之，这四种利用设计超越服务和产品开发的途径开辟了战略组织影响的独特但互补的领域。因此，评估它们的有效性也需要不同类型的指标。
例如，洞察力和动量都侧重于所追求的价值，但在为战略工作提供洞察力时，特定市场的财务绩效指标可能更合适，而项目级别的财务绩效可能更适合产生动力的举措。
反过来，整合和促进策略更多地关注如何追求价值，因此，可以通过内部流程的有效性和文化更好地捕捉到，间接反映在客户结果中。事实上，财务绩效、项目、员工、客户和流程结果都映射到一组不同的策略。
在选择要使用的特定指标时，设计师应该考虑既适合他们选择的策略，又要考虑哪些指标已经在组织中使用，理想情况下以组织已经使用的语言展示设计的影响。
使用通用指标还可以帮助跟踪一段时间内的影响。由于设计工作只是影响这些领域的众多方面之一，因此能够展示变化可以加强论点。
然而，这些指标仍然只提供对组织中是否开始形成预期效果的总结性评估。它们向设计人员提供了有关如何进一步提高性能和影响力的有限信息。需要更多的形成性指标来超越“是或否”类型的评估，转向“如何、何时和何地”的答案。
设计参与程度可以提供有关组织整体覆盖范围的信息，而捕捉使用的易用性、程度和质量的指标更适合洞察和集成路径，而捕捉启用交互的易用性、程度和质量的指标更适合对动量和促进途径有意义。它们有助于评估何时将洞察力纳入决策制定、动势力途径可以引发的战略对话类型、工具、培训和方法如何被发现和使用，以及促进如何协调不同的员工、项目和单位。
最后，跟踪设计的影响有助于在设计和具有组织意义的结果之间建立联系——设计参与和使用本身并不是组织的目标，而是设计可以实现的目标。